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经销商如何避免long8管理的漏洞

2018-04-16 15:46:37

  前些天去拜访一个客户,碰巧赶上经销商在整理库房。一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过,现在已经不再销售的产品的海报和堆箱 ,被抬上了废品车。据我所知,这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干净净连包装都没坏,被4毛钱一斤给卖掉了。后来,出现了很戏剧化的并让人不得其解的一幕,库管跑过来说:常总,在小库里找到30件奶……过期了!   这个经销商的办公及long8地点原来是一处工厂,大仓库是原来的车间 。因为仓库不够用,有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房,主要是装一些促销品什么的,到季节性存货阶段,大仓库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话,竟然有货过期不知道,那么给搬走卖掉是不是也不知道呢?

  针对这个情况,经销商请我帮忙整顿治理一下long8管理。了解之后,我大吃一惊。

  首先,按理说,库管在经销商的企业已经4年,可以说是一个老人了,在管理经验上应该毫无问题。但事实是,他不懂丝毫的long8管理,做的工作也就局限于开入库单和出库单,真无法相象,年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人,并且因为出货时间的不规律性,库管就吃住在公司,库房内的产品被其吃喝是常事;其次,库房根本就没有出货管理制度,不是三方签字。在工作忙的时候,司机可以自己装车,无人监督,全靠个人自觉。再次,经销商有多个库房,只有整体的进库单,没有分库记录,严重的导致产品在小库房过期。

  事后了解,其实这些问题经销商早就有所察觉,也进行过改革,可都不了了之,在以前出现的账物不符的情况,基本因为基础销售额大,没有对一点点的损失太在意,导致现在,却出现了库存产品过期的问题。

  再看另外一个真实的案例:

  2006年初,笔者所在公司推出一个新品,因为完全区别于其他产品,公司决定开发新的经销商,经朋友介绍,我接触了一家较大规模的经销商。和该客户联系好时间,我如约到达。进入办公室,被告知老总在库房,我步入库房,经人指点找到老总。很朴实的一个人,站在那,指挥司机们装车。我打了招呼,该老总就和我谈起了代理事宜,因现场嘈杂,我说:回办公室谈吧?一会儿,司机们装完车,我和老板回到办公室。开始谈判后,还没说几句,进来个装卸工,说:老板,装车了。老总嗯了一下,对我说:不好意思,等一会儿呀,说着出去了。我非常纳闷,难道还要老板跟着装车……?

  原来,该老板代理产品繁多,long8管理混乱,司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房,私自销售。虽然开除了几名司机和业务,但是这种事仍时有发生,没有好的办法,老板就只好自己盯着装车……

  应该说,我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中,中小经销企业long8管理中的漏洞不少。但是哪怕草根出身的经销商老板,都已然对long8方面有了加强管理的想法和迫切的需求。他们更多的是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课,力图解决此问题,但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对,同样的病,还要视体质不同,斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。

  在笔者接触的经销商企业中,谈到long8管理时,有些客户非常自信的讲,我用的是最先进的管理软件,我现在打开电脑一查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人,针对特定产品的经销商而言,看看电脑能知道还有多少产品,那么知道海报还有多少吗?准确吗?促销品还有多少?准确吗? long8破损有多少?临期返货有多少?笔者认为,市场是动态的,关联的管理就是动态的,真正long8管理不局限在库房内产品的管理,而是和销售活动相辅相成,是辅助销售,争取利益最大化的工具。

  我所熟知的一家经销企业就把long8管理和销售挂钩,形成一个管理链,相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家(如下所示),当然,因为其代理产品的特殊性,它的模式不一定所有经销商企业都适合,但我希望,能在其中看出一些端倪,受到一些启发。

  ×××公司作业流程规范

  1.内勤:根据各地订单组织大订单,在规定时间内向公司订货,然后将各个销售点的订单分南北片和大订单交库房进行排货准备。如果订货6小时之内内勤未把大订单及小订单交往库房,导致库房车辆安排不及时,库房可直接下罚单。

  2.营运部(long8):根据内勤上交的小订单组织发货,如果货在中午12点前到,4小时内发货完毕;如果12点后到货,要求在第二天中午12点前发货完毕。接到业务统一上交的订单,24小时内发货到位。县区48小时送到。

  对于库房内产品保质期密切关注,在产品保质期还剩一半前,对销售部下达通知,要求销售部在48小时之内做出处理方案,由总经理签字确认。交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案,库房必须对其下达罚单,否则,公司将对营运部进行处罚。第一次罚单按货值的10%。第二次20%,依此类推。

  3.销售部:市内业务当天下班前将订单统一整理后交库房安排送货,如果有临时加货情况,营运部也可安排送到。县区客户订货由县区主管下达订单,并且保证经销商账面有款。接到营运部的临期品处理通知,应及时制定处理方案及执行处理案。否则在库房产生的产品损失由销售部承担。

  4.财务:对经销商费用及款项进行管理,在保证经销商账面有款的情况下,对订单签字,转营运部发货。

  5.营运部(long8):对于要求退回库房的货物,必须见销售主管签字的《临期品处理活动结案》,才可以收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清,24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案,营运部必须对其下达罚单(罚单标准,货值的20%),否则公司将对营运部进行处罚。

  可能以上的规范还不算严谨,但是笔者认为,他已经把long8管理列入了销售活动的一环,在认识上就有了质的飞跃。所有的管理手段都是围绕着需求而生,本文的目的不是向读者推荐某种管理制度,只是告诉大家,有效的才是合理的。结合成熟的管理手段,解决细节问题。使企业运作形成围绕销售的管理链。